三石堆

很久之前，我们看过一张“世界名人谱”的图，里面有很多世界名人，我想很难有人能够认全这些名人。今天再与大家分享一个类似的图，这次不是认名人，二是让你找凶手，闹市杀人案，你能在60秒内找出凶手吗？这就要看你的观察力了！（提示：凶手有刀）

点图放大

到底是谁呢？答案往下

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还没找出来？看这里：

佛曰如是 ：思路：首先看死者死亡的姿势，是腹部中刀仰面躺倒。从血迹看，死者死亡前没有剧烈的挣扎，而且在人群中，凶手不会有时间故意摆尸体的。故可以推断出凶手是从正面捅人，之后一般来说会掉头逃跑。
然后顺着反方向看。。。再有，凶手不会面朝死者逃跑，，，故顺着反方向看谁往远处跑（当然不会慢悠悠的走），嗯，就那个人可疑，手里是什么，白色的东东。。就他了。

网络上面看到的，对那些互联网创业者们可以借鉴参考下，觉得很不错，所以转载了。

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PlayCafe

一年半前，我与公司联合创始人戴维·奈格（Dev Nag）一起创办了互联网电视游戏网站PlayCafe，我们野心勃勃地希望运营一个人人参与且高度交互的游戏秀。玩家可以观看我们的节目、回答问题、赢 取奖金、组建战队、实时聊天并运行他们自己的游戏，这是一项巨大的工程，尽管玩家参与热情很高——用户平均每场可观看87分钟的节目，有40%的用户会在 一周内再次访问——但用户规模仍然较小。我们可能恢复运行，但目前而言，我们已决定暂停网站运营并将剩余资金返还投资者。

以下是我们对过去经验和教训的认识以及下次如何加以改善的反思，我感觉有许多创业者怯于谈论自己的失败，从而失去了一次重要的学习机会，我希望你能从 我们的教训中得到帮助。

1、首先寻找快钱

我们很幸运地认识了一些顶级投资人，但我们在投资条款的商议方面耗费了太多时间。硅谷仅有约30位顶级投资人，他们通常手头会有足够多的投资项目，并为将投资风险降到最低而静心等待。

资金比投资建议或者人脉更有价值。下次，我们将重点扩大投资人网络，瞄准那些愿意在企业早期阶段进行快速投资的人，哪怕他们没有多大名气。跟投资人召 开三次会议就算得上耗时太长了，说明你的关系网络还不够大。此外，名气较小的投资人也会给你更多时间。例如，投资人大卫·沈（David Shen）为我们的网站进行了全面的评估，而且他只开了一次会就决定给我们投钱了。所以，你得找到十个象大卫·沈这样的投资人。

而且，只要你的项目足够好，大牌投资人自然会找上门来。

2、不要自己做内容

每天制作高质量的内容是一项极其艰巨的工作，特别是实时内容。以电视为例，制片厂专注于生产内容，电视网络负责播放，产生这种模式的原因是电视的制作 和播放都是非常艰巨的工作。戴维和我都意识到，我们在内容制造方面完全是新手，但我们想当然地认为，找个美女在摄像机前和网友玩游戏是件轻而易举的事，但 事实证明我们错了，这种内容制作根本就不是我们的财力所能承受的。

以《美国偶像》为例，即使这种拥有丰富资源的节目也经常会出差错，例如音响故障、主持人或参赛者说话打结、摄像机角度不对等等。何况他们还不用应对 DOS攻击、服务器宕机、客户支持等我们面临的问题。

所以说，我建议那些有意进军内容制作的创业家或者投资人三思而后行。内容制作比技术开发要难上一个重量级。YouTube上没有一位内容制作者能够赚 到16.5亿美元的百分之一（注：16.5亿美元是谷歌收购YouTube的金额）。此外，数字录像技术DVR和媒体共享技术的普及使得内容制作者的收入 减少，按效果付费广告的出现也使得市场上大量无效的广告投放减少。因此说，制作内容的主要、甚至可以说唯一的理由就是，你纯粹为爱好而做。

3、在速度和稳定间做取舍

PlayCafe的另一个失败教训是：同时开发优秀的内容和技术耗时太多。我们想让网站既复杂又稳定，但这种做法在一个以创新和娱乐为基础的行业注定 无法成功。

有一个隐喻我很喜欢：如果允许一个新手一次走两步，他甚至可以击败象棋大师。尽管这种做法一般会导致bug增加，并激怒那些完美主义者，但正如 LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）所言，如果你回头看自己网站的第一个版本而不感到汗颜，说明你当初为这个版本耗费了太多时间。

但有种情况是例外，那就是你的产品是为用户完成特定任务，例如eBay出故障就会给用户造成巨大损失，而Twitter出点差错只会成为人们的笑谈。 eBay必须谨小慎微，是因为有130万企业要依赖它服务的稳定性，因此不容出错。

4、时间就是金钱

知名天使投资人保罗·格拉汉姆（Paul Graham）有句话说得好，优秀的企业家会吝啬地使用自己的资源。我有一个坏毛病，就是喜欢为了好玩而讨价还价。例如为了省下100美元的无线上网费， 我会花上3个小时去砍价。相对我们的融资规模而言，这种做法简直是浪费时间。为一点小钱讨价还价实际上是忽略了时间的真正价值。

时间比金钱更有价值，因为你没法融到时间。戴维就曾建议为我们的时间标价。你可以按照薪水、剩余融资或公司总值来计算你的工作时间。我们是每小时价值 50美元。如果我要花上5个小时去谈判砍价，就必须至少砍下250美元。而随着你的融资增长，你的时间的价格还要水涨船高。

5、营销非小事

PlayCafe失败的主要原因就在于营销失策。戴维和我都出自一家几乎敌视营销的公司PayPal。我们在SEO（搜索引擎优化）和SEM（搜索引 擎营销）等方面的努力还算有成果，但要想吸引用户观看实时节目还需要进行持续、技巧高超的营销活动。

与内容制作一样，我现在不再认为营销是那些聪明的新手用业余时间就可以琢磨出来的把戏了。随着互联网变得超级饱和，营销可以创造差别。而营销又是一门 深奥的学问，不是门外汉能轻易驾驭的。

但也有例外，特别是一对多的产品，在这种产品的使用过程中会产生新的用户。这里指的不是口口相传、需要用户替你宣传的产品。

下次创业，我们会融到足够多的资金，在创业初期就聘请一位营销专家。

6、控制和计算用户获得成本

我们最初把营销想成一种极为创造性的活动：制作宣传视频、发起营销活动等。这种想法只是部分正确，最好的营销应该是可控和精确的。如果你确切地算出了 获得新用户的成本，并且掌控了整个过程，就会知道需要多少资金和收入，这样可以将模糊的猜测转变为清晰的数学公式。

在找到一位营销专家前，你可以利用AdWords关键字工具来开始自己的营销，它会告诉你有多少人会在谷歌上搜索某个关键词。另外还有一个工具叫 Traffic Estimator，它会粗略计算在谷歌购买某个广告关键词的成本。雅虎也有类似的工具。一个理想的关键词每个月的搜索次数应该在1万次以上、投放该关键 词广告的竞争对手不能超过三家、且它与你的网站有较高的关联性。

另外，我不会在公关公司、CPM（每千人成本）、广告牌、电视／广播方面投放广告。我们曾给一个推广人投了5000美元，在毫无效果后，他竟然说我们 再投5000美元才能看到效果。

7、重视你的合作伙伴

合作关系的两个劣势是：合作伙伴反应迟缓，而且你无法控制他们。但除了提升用户数量和营收，合作伙伴也有别的用处，他们能扩张你的关系网络、教你如何 营销、帮你发现潜在的竞争对手、成为你的潜在收购者。

由于我们过于相信自己的实力，结果怠慢了一些合作伙伴。他们后来表示，如果我们当初跟他们结成更紧密的合作关系，并证实自己的价值，也许他们会收购我 们。

我们还学到，只用花上一点时间就可以建立非正式的合作关系。尽早会晤合作方的决策者、跟他们保持联系、并真诚地帮助他们都有助于加强双方的关系和合作 意愿。这种关系的建立需要远见和持之以恒，“结婚前恋爱”确实有助于建立更稳健的关系。

8、不要低估支出

尽管我怀疑更多融资可能会使我们有不同的结局，但钱多了总能让我们尝试更多的策略。当初我们制定了详细的财务方案，但我低估了成本。下次创业，我们会 更好地计算出实际成本，并会稍微融到多一些的钱，这样就可以避免在缺钱时再度融资。

你可以找一些成功的创业家要他们之前制定的财务计划作为参考。我不赞同财务计划是废纸一张的说法，因为它能帮助你估算员工数量、融资规模、收支平衡 等，判断你的商业模式是否算得上疯狂。

9、谈判要留有后手

我所得到的最有用的建议来自于LiveOps创始人比尔·特伦查德（Bill Trenchard），他认为：“永远要留后路”。

作为创始人或CEO，你所做的每件事情几乎都与谈判有关：接触投资人、聘请员工、签署合作协议等等。说服谈判对手的最佳途径是以明确或暗示的方式表明 你有许多选择，有两个选择就足够了。

10、知易行难

最让人沮丧的是，我和戴维对上述理论所知甚多。我们都曾分别在三个创业公司中工作了10年之久（但此前从未全面负责过）。如果两年前我把上述理论发给 自己，相信我的想法和你们中的大多数一样，即这些说法纯属陈词滥调。

对我而言，最新的教训就是知易行难。硅谷充斥着各种建议，但就像一个只有理论知识却从未动过手术的外科医生一样，我认为需要许多亲身实践的经历才能了 解创业的复杂性和变数。

许多有用的建议都相互矛盾，例如了解你的用户以及按自己的想法运营、不要过多融资以及不要融资太少等等。对于这些问题，最好的答案就是因地制宜。建议 不是象代码一样可以轻易执行，而是象地图坐标一样，需要有技能和参照物才能看懂。我希望，我们的经验能帮助自己以及你们更接近成功。

（译者：肖恩）

【对于翻译的文章，我总是尽可能的附上“原文”，这一次也不例 外。

10 lessons from a failed startup

Mark Goldenson

A year and a half ago, my co-founder Dev Nag and I started an internet TV network for games called PlayCafe. Our ambitious plan was to run highly interactive game shows in which everyone was a contestant. Players could watch our hosts, answer questions, win prizes, form teams, call our studio, live chat, and run their own games. It was a huge undertaking, but despite great engagement — users watched for 87 minutes per session and 40 percent returned within a week — we didn’t reach enough users. We may revive it in the future, but for now, we’ve placed the site in hibernation and returned remaining funds to our investors.

What follows is a post-mortem of what we did right and wrong and how we will improve next time. I feel too many entrepreneurs are afraid to discuss their failures, locking up important lessons. I hope you find some of this useful.

1. Find quick money first. We were fortunate to know several top investors but we spun our wheels pitching too early and trying to optimize terms. Many entrepreneurs seek A-list investors first; quick （but not dumb） money is more valuable. There are only about 30 high-profile investors in the Valley, they all know each other, and they generally have enough deal flow to wait until risk is minimized. Money is more valuable than advice or connections since there are easier sources for the latter.

Next time, we’ll focus on strengthening our network of investors who are comfortable at the earliest stage and invest quickly, even if they don’t have a high profile （as long as there aren’t red flags）. More than three meetings is too long and indicates your network isn’t broad enough or your pitch is poor.

Lesser-known investors also often have more time to give you. David Shen, previously unknown to us, initiated multiple deals and a site-wide design evaluation for us; it took one meeting for David to commit. You want to find 10 David Shens. Once you have traction, the Reid Hoffmans and Ron Conways will find you anyway.

2. Content businesses suck （or: do it for love and expect to lose money）. Producing quality content every day is a herculean task, especially live. The idea of creating both the content and technology for PlayCafe seemed achievable, but TV networks focus on distribution and studios on production for good reason: both are hard. Dev and I knew we were production novices but we thought live-filming a pretty girl delivering trivia with one camera guy was simple enough. We were wrong; the business was beyond our pay grade.

Watch American Idol, the country’s most popular show, and you’ll see how often they screw up despite massive resources: sound and video fail, hosts and contestants stammer, camera angles are wrong, stretches get boring, and it happens despite a reality format that is simpler than live sports or news. They also don’t have to deal with DOS attacks, server downtime, scalability, or customer support like we did.

I would advise any entrepreneur or investor considering content to think twice, as Howard Lindzon from Wallstrip warned us. Content is an order of magnitude harder than technology with an order less upside; no YouTube producer will earn within a hundredth of $1.65 billion. This will only become more true as DVRs and media-sharing reduce revenues and pay-for-performance ads eliminate inefficient ad spend, of which there is a lot. The main and perhaps only reason to do content should be the love of creating it.

3. Know when to value speed vs. stability. Another reason PlayCafe’s complexity hurt us is that developing good content and technology simultaneously required too much time. We tried to make each deep and stable — important, we thought, given our live nature — but we were too slow to iterate in a novelty- and entertainment-based business.

A metaphor I like is that a chess novice can defeat a master if moving twice each round. This generally increases bugs and offends perfectionists, but I agree with Reid Hoffman that if you review your first site version and don’t feel embarrassment, you spent too much time on it.

An exception is when your product is mission-critical for users. An eBay outage is a catastrophe while a Twitter one is a joke. eBay iterates slowly partly because 1.3 million businesses depend on it. It has to get it right.

4. Set a dollar value on your time. I agree with Paul Graham that good entrepreneurs are relentlessly resourceful, but I have a bad habit of bargain-hunting for sport. I spent three hours negotiating our wireless bill down $100, which was a poor use of time given our funding. The mantra to pinch pennies ignores the value of time.

Time is arguably more valuable than money because you can’t raise more time. Dev suggested pricing our hours. You can divide your available work hours by salary, remaining funding, or total company costs. Ours was around $50/hour. If I was going to spend 5 hours negotiating, I’d have to save at least $250. This value should increase as you gain funding and traction. For anything greater than $500 at any stage, I’d still strive for NPR: Never Pay Retail.

5. Marketing requires constant expertise. The main failure of PlayCafe was marketing. Dev and I came from PayPal, a strongly viral product at a company almost hostile to marketing. Our efforts in SEO, SEM, virality, platforms, PR, and partnerships weren’t terrible, but drawing users to a live event requires constant, skillful work.

Like creating content, I no longer think marketing is something smart novices can figure out part-time. As the web gets super-saturated, marketing is the difference-maker, and it’s too deep a skill to leave to amateurs.

An exception is inherently viral ideas, especially one-to-many virality, where normal use of your product reaches new users, not “word-of-mouth” viral that requires users to advocate you. With inherent virality, a barely adequate product might suffice, though even then marketing should accelerate growth. Next time we’ll raise enough to hire a marketing expert early.

6. Control and calculate your user acquisition costs. We initially conceived of marketing as a wildly creative exercise: filming viral videos, launching clever campaigns, pitching media players. That’s partly true, but the best marketing is controlled and calculated. If you know exactly how much it costs to acquire a user and you control the entire process, you then know how much capital and revenue you need, reducing your marketing plan from fuzzy guesswork to a clean formula.

Until you find a marketing expert, a place to start is the AdWords keyword tool, which shows you how many people Google for certain words, and the Traffic Estimator, which shows the rough cost of buying keyword ads on Google.com. Yahoo has similar tools. The ideal terms have a decent number of monthly searches （10,000+）, low number of competing advertisers （3 or less）, and strong relevance to your site.

For example, “game TV shows” has 12,100 monthly searches with 7 currently competing ads, while “2008 game show” has 14,800 monthly searches with only 1 ad. The relevance of these searchers is roughly the same so the latter is a better chance to acquire users cheaply. Your first users are the most expensive and can cost $10-20/user, but the cost should decline as your brand and word-of-mouth grows. The promised land is when you convert and monetize well enough to literally buy users.

Other tactics to control and calculate include A/B testing, tracking sign-up and purchase conversion, and creating landing pages to drive SEO and track different campaigns; look at the bottom of Mint.com for a good example. For fuzzier marketing tactics like blogs and press, knowing the time you spend on each, the value of your time, and your break-even acquisition cost will help you calculate efforts that aren’t cost-effective. A data-driven culture is a well-oiled machine.

I would also avoid money pits like PR firms, CPM ads, billboards, and TV/radio spots. We wasted $5,000 on a promoter who produced almost no buzz then said it takes a few $5,000 sprees to see results. Unless you control and calculate, these methods are mainly for marketers bad at math.

7. Form partner relationships early, even if informal. Two downsides of partnerships are that they’re slow and you lack control, but they do have advantages beyond driving users and revenues. Partners can make connections, teach you the market, flag potential competitors, and become potential acquirers. Believing we had little leverage, we de-prioritized several partners who later said they might have bought us if we had built a stronger relationship and proven our value.

We learned that you can build informal relationships with little time. Meeting decision-makers early, keeping them in the loop, and being genuinely helpful builds familiarity and goodwill, which reaps some of the above benefits without the pain of hashing out a deal. It takes foresight and maintenance, but dating before getting married also makes it more likely the partnership will be healthy.

8. Plan costs conservatively and err on the side of raising too much. While I’m doubtful more funding would have made the difference in our case, it would have let us try more tactics. We did a detailed financial plan, but I underestimated costs to fully expand. Next time we’ll better know real costs and likely bite the dilution bullet to raise a bit more than needed. This also prevents spending a lot of time raising extra rounds.

Glenn Kelman from Redfin has some nice common costs. To refine, ask a successful entrepreneur for a previous financial plan to vet yours. I disagree with folks who think financial plans are a waste. They are indeed wrong the moment you start, but they help you estimate headcount, fundraising, break-even, and whether your business model is insane.

9. The key to negotiating is having options. The single most useful piece of advice I got was from Bill Trenchard, founder of LiveOps: “Always have options.”

Almost everything you do as a founder/CEO involves negotiation: closing investors, hiring employees, signing partners, paying vendors, even advocating features internally. The best way to persuade your counter-parties is signaling — implicitly or explicitly — that you have viable options （also called BATNAs）. Just two can be enough. Being at the mercy of a lone option is a recipe for getting screwed.

The more humans are involved, the more negotiable the system. If you hear a human say “that’s our policy” without much reason, bells should go off that you have room to negotiate if you reach the right decision-maker. Be nice, ask to speak with a manager, and politely signal that your endurance will outpace their patience. Higher-ups know the value of time and make exceptions accordingly. Sales managers are especially persuadable because they’re social and work on commission.

That so much of a founder’s job involves negotiation also means work can get adversarial and lonely. It really helps to have a group of friends you don’t have to haggle with.

10. Knowing isn’t enough. Most frustrating is that Dev and I knew much of the above going in. We’ve been doing this for 10 years each across three startups （though this is our first significant one at the helm）. I could have sent this to myself two years ago and probably would have thought what many of you are thinking: this is nothing new.

What’s new for me is painfully experiencing the gap between knowing and doing. Advice is thrown liberally around the Valley, but like a surgeon who has studied but never practiced, I think it takes a lot of hands-on experience to learn intricacies and exceptions. I think advisers should more often say, “You probably won’t get what I’m saying until you screw it up.” Expertise takes time, and pithiness comes with a cost.

Plenty of useful advice conflicts for this reason: Know Your Customer vs. Build For Yourself, Don’t Raise Too Much vs. Don’t Raise Too Little. The better answer to these questions is It Depends. Advice isn’t like code that’s easily executed, but like map coordinates that require skill and context. My hope is that our experience brings us （and you） a little closer to that.

Mark Goldenson lives in Palo Alto, Calif. He is launching an innovative web venture in health care.

（原文链接：10 lessons from a failed startup）

我的兒子雖然是獨生子，可是非但沒有大男人主義，有時候我覺得，他還有點大女人主義，處處強調女權，為女生說話。

譬如有一天我對他說：「希望你未來能娶個有幫夫運的太太。」

話還沒完，他就說：「為什麼要幫夫運？也可以是我幫妻呀！要彼此幫助嘛！」

我一時語塞，改口說：「最起碼，要個性溫柔。」

他又不同意說：「何必要溫柔？每個人都該有自己的個性，有時候表現出個性，反而可愛。」

我氣死了，轉身走開，不再跟他多講。可是靜下來，想想他的話，也想想我見過的許多「有個性的人」卻覺得他也蠻有道理。

尤其發生的兩件事，更使我有許多感觸。

一。

我太太以前辦公室，有個精力旺盛的女職員，四十多歲，嗓門特大，又愛說話。常常一件小事，到她嘴裡，就成了大事。

辦公室裡的人，都覺得這女人吵，甚至有人建議我太太，把她調到別的部門。

但不知從何開始，她居然漸漸不再多話，聲音也變柔和了。

每天下班，提起皮包就走，再也不留下來找人瞎扯。

大家正覺得奇怪，她卻突然請長假。

又個隔了一陣子，這女人突然死了，死於肺癌。

臨死，許多同事去看她，見到瘦得不成人形的她，一個個都掉下眼淚，說：「好希望妳回來上班，好懷念妳的聲音，從妳不說話，辦公室都變冷清了。」

二。

我有個老朋友，也很愛說話，他不但愛說，而且愛現。

偏偏我又是個極韜光的人，走在路上唯恐被認出來。

所以當我們一起出遊，他在路上耍寶時，我就偷偷走開。

他也很會開車，而且開的是特別”拉風”的車。

在人潮擁擠的路上，還要東鑽西鑽，好幾次被人指著鼻子罵。

可是最近，我回台灣，坐他的車，發現他居然變慢了。

慢慢地，一下一下，輕輕地踩油門。

別的車在後面按喇叭，才如夢初醒似的，往前開快些。

還很新的跑車，在感覺突然變成了老車，他豪爽的笑不見了，空氣變的很沉悶。

臨走，他低著頭，慢慢地穿鞋，道別的聲音也快聽不見了。

我終於耐不住，追個電話過去。

「沒什麼。」他淡淡的說：「事業不太順……………」

放下電話，我也有種要哭的感覺。

我多麼希望他還是那個纔能把一屋子的人，逗得捧腹的老樣子。

我發現自己過去嫌他，怨他，甚至罵他太愛表現，卻又總喜歡找他，正因為”他逗趣得可愛”。

我愛他的，正是嫌他的;他的優點，正是他的缺點。

反過來說;我嫌他的，正是愛他的 ;他的缺點，也正是他與眾不同的「人格特質」。

＊＊＊欣賞彼此的特質＊＊＊

這使我一下子了解，以前在心理學書籍上見到的一段話——

「無論情人或朋友，起初都可能被彼此的特質所吸引，但是交往之後，又可能因為討厭那種特質而分手。如果能撐過去，就會愈來愈習慣對方的個性，變成彼此容納，彼此欣賞。」 可不是嗎？

我們處處看見，花蝴蝶似的女生和書呆子的男生作好朋友; 運動型的男人，卻娶了個林黛玉。

怎麼想，他們都處不在一起，卻另人「跌破眼鏡」地，成為了另人羨慕的一對。

這不就因為他們彼此容忍，諒解「對方的缺點」，甚至把那缺點看成優點嗎？

＊＊＊天下人都讚美鮑叔牙＊＊＊

想起鮑叔牙和管仲。

鮑叔牙和管仲合夥做生意，管仲總在分錢的時候，多分給自己一些。

可是鮑叔牙認為不是管仲貪心，而是因為家窮。

管仲為鮑叔牙計畫事情，愈弄愈糟，鮑叔牙不認為管仲笨，說只是時運不佳。

兩個人一起去打仗，管仲三戰三逃，鮑叔牙不認為管仲膽小，只知他有老母在堂。

甚至當管仲被抓，還是鮑叔牙去向齊桓公保薦，使管仲成為宰相。

每次我在{史紀}上讀到這一段，總笑笑，心想：「這世上有幾個人能做到鮑叔牙的境界？換作我啊，早翻了！」

怪不得司馬遷說：”天下人不太讚美管仲的才能，反而多半讚美鮑叔牙的「知人」。

只是，我也想，他們若不是好朋友，且彼此欣賞對方的人格特質，鮑叔牙豈能總從「正面」去看管仲「負面」的表現呢？

＊＊＊從不同的角度看事情＊＊＊

我們的眼睛很怪，它能把好的看成壞的，又把壞的看成好的。

我有兩位商界的朋友，最近同時談到跟他們十多年的女祕書。

一位說：”我的祕書皺紋都跑出來了，反應也差了，老忘事情，下個月要把她換掉。”

另一位說：「我的祕書最近常出錯，還對我傻笑。看到她臉上的皺紋，就覺得又好氣，又心疼。」

「心疼什麼？」我問。

「想想她從二十幾歲就跟著我，辛辛苦苦地磨老了。一轉眼，都快四十了。」

這兩位祕書，我都認識，覺得她們年齡相近，能力也差不多，可是為什麼在她們主管的眼裡，有那麼大的差異？

道理很簡單—看的角度不同。

＊＊＊如果他不像原來的他＊＊＊

許多人咬牙切齒地罵自己最要好的朋友，說他自私，小器，不可理喻。

你們是不是應該想想，你不欣賞他的地方，很可能正是他的可愛之處？

當妳們從正面，體諒的角度去看，就會發覺，即使他錯了，也錯得可憐，可愛。

～什麼叫作朋友？～

對你百依百順，不指責你的錯誤，也不表現他自己個性的，才是朋友嗎？

抑或他有他的品味，見解，能豐富你的視野，能提出與你不同看法的，更能做個益友？

每次當你看不慣朋友的時候，都請退一步，靜下來想想：

如果他真不再那樣，還像不像原來的他。

如果他不像原來的他，是不是也就不可愛了！

祝福大家 健康 喜樂 平安

人們總是善於原諒自己所犯的錯誤，卻不善於原諒別人所犯的錯誤。—-charles

《转自互联网》

一、保持相机的稳定

刚学拍摄的影友常会遇到所拍图片模糊的问题，这是由相机的晃动引起的，所以在拍摄中要避免相机晃动。一般左手持机，将肘抵住胸部，或者是让身体靠着一个稳定的物体。使用长焦镜头，一定加用三脚架。按动快门的手法要稳定轻柔，整个人要放松，调整好呼吸后，屏息凝气进行拍摄。低视点拍摄时可采用坐姿或单膝跪姿持机，以增强稳定性。

二、使太阳在你的身后

摄影是光与影的完美结合，在拍摄时需要有足够的光线照射到被摄主体上。最简单的方法就是使太阳处于你的身后，并有一定的偏移。光线可以照亮被摄主体，使它的色彩和阴影变亮，轻微的偏移则可以产生一些阴影来显示出物体的质地和立体感。但应注意，取景时一般不要让自己的影子进入画面。

三、拍摄样式的选定

相机不同的举握方式（竖拍或横拍），拍摄出来的图像效果也不相同。竖着拍摄的照片可以强调被摄主体的高度（比如拍摄森林），而横拍则可以强调被摄主体的宽度（比如拍摄连绵的山脉）。但袖珍相机拍摄时应注意，别让手指遮挡了闪光灯。

四、变换拍摄风格

应该在拍摄中不断尝试新的拍摄方法或情调，否则看多了就会给人一种一成不变的感觉。个人拍摄带有很大的随意性，可以走到哪拍到哪，只要觉得画面富有情趣或是很有意义，你就可以随意发挥。比如说可以拍摄一些人物特写镜头、全景图像、不同气候中的同一场景等等。

五、缩小拍摄距离

有时候，并非要把整个人或物全部拍摄下来，对景物的某个具有特色的地方进行强调，反而会更具有强烈视觉冲击力。只需要离被摄物体近一些，就可以得到比远距离拍摄更好的效果。

六、增强景深的视觉效果

景深对于拍摄非常重要，每个摄影者都不希望自己拍摄的照片没有立体感，看起来就像是个平面。所以在拍摄中，就要适当的增加一些用于显示相对性的物体增加景深。比如要拍远处的山脉，可在画面的前景加上人物或一棵树。用广角镜头可以夸大被摄体正常的空间和纵深感的透视关系。

七、正确的构图

摄影构图中突出主体最简单的方法，是将主体居于画面的中心。由于被摄物体处于画面的中心部位，整个照片具有一种特殊的稳定性。但总是将被摄物体置于中间会让人觉得厌烦。一幅好的照片通常构图非常恰当，摄影中较常见的就是黄金分割构图，即画面被均分为三个部分（水平和垂直），然后将被摄物体置于等分线上或是交汇处。所以不妨用用黄金分割来构图，使拍摄多样性。

八、捕捉细节

使用广角镜头可以拍摄较大的场景，但是这样的拍摄会让你丢掉很多细节，特别是有意义的细节。所以有时候应该使用变焦镜头，使画面变小，能捕捉到有趣的小画面。

九、预先调焦拍摄人物

在拍摄人物时，可守株待兔，在确定拍摄位置和角度后，预先调节曝光量及焦距。力争在短时间内拍摄完毕，减少被摄者的紧张情绪，得到表情自然的照片。在多变的天气，光线也是变化的，因而有必要多拍些胶片，以便有足够的影像供最后选择。

十、发挥镜头的最佳效用

一般相机，在拍摄技巧上发挥最佳的光圈是5.6－8，把最大光圈向小光圈方向拨2－3档。保持相机的稳定，掌握正确的持机方式和身体姿势，选用较高的快门速度，如135相机100毫米镜头，最好用1/125秒速度。如果必须用较慢的快门速度进行拍摄，则应使用三脚架保持相机的稳定，确保照片成像的清晰。不同色彩的镜头滤光镜能在景物的某些色彩之间产生清晰的色调差别。紫外线滤光镜能保护镜头免遭雨和雾气的侵扰，同时最大程度地减小沿海地区和山区紫外线的影响。

这篇文章是一个朋友发给我的，我也不知道作者是谁，大家可以读一下，里边的大部分观点都很不错。

何谓自我管理

这是一个真实的故事。

从前，有三个木匠，在教堂里干活。神父问他们两个问题：“你为什么工作？”、“你如何对待工作？”

第一个木匠说：“我干活是为了养家活口。老板给多少钱我干多少事。”

第二个木匠说：“我干活是为了将来成为师傅。老板交代什么事，我总是尽量做好。”

第三个木匠回答：“我干活是为了实现心中的一个梦想，将来自己盖一座教堂。老板吩咐我任何是，我一定要超出他的期望值。”

二十多年过去，神父又找到了当年的三个木匠。他发现第一个木匠依然只是个木匠，靠手艺养家糊口，日子过得紧巴巴的；第二个木匠成为一家木器厂的主管；而第三个木匠成了亿万富豪，果真慷慨解囊在当地建了一座教堂。

三个木匠的人生何以呈现不同的人生结局？原因就在于三个人的理想不同，价值观不同，对工作的态度不同，说到底是三个人的自我管理不同！

人生有时就这么神奇，种什么因，结什么果。贪图安逸，一生却总是与劳苦相伴；处心积虑赚钱，财富与他却总不沾边。往往总是那些有理想、有奋斗、有先付出精神的人，先苦后甜，梦想成真，实现了自己有价值的人生。

理想的高度决定了人生的高度，自我管理的不同决定了命运的不同。

自我认识

认识自己是自我管理的前提。“我到底想要什么？”“、我能做什么？”、“我正在做什么？”是我们必须经常扪心自问的三个问题。

一个人要实现自己的价值，就必须选对人生的战场。要懂得扬长避短，选择适合自己的岗位，发挥自己喜欢并擅长的本领，这样做起来才能得心应手，工作起来才会事半功倍。

我们要正确评估自己，自信而不自大，虚心而不自卑。

我们不光要认识自己，还必须认识社会，认识我们所处的知识经济时代，把个人置于整个社会的大背景下，找准自己的定位，跟上时代的步伐。

自我价值

生命的意义就在于解读自己，解读世界，以追求智慧的方式探索人生，体验人生。

智慧是对人性、对自己以及对世界的洞悉，是在纷繁复杂的事务、千头万绪的选择面前从容取舍的能力；智慧又是历尽沧桑、看遍风云后的感悟。

我们的知识象一叶扁舟，在无知的大海、神秘的汪洋中漂泊，惟有喜欢神秘、未知的人才能到达彼岸。

身处21世纪一定要有21世纪的人生观和生活方式：有理想，有追求，有创造，工作生活化，学习生活化，活出生命的价值来！

在为个人创造财富的同时，也在为社会创造财富。

要能从眼前的工作看到自己未来的前途，看到能力提升的价值，用价值的力量拉动自己前进。把目前工作作为你成为职业经理人的桥梁、学校。

自我设计

1.自我设计的总体原则应当是先苦后甜。奋斗在前，就好比往银行户头里存款，有朝一日会加倍奉还；而享乐在前犹如从银行贷款，迟早是要连本带息偿还的。

2.唤醒自己心中沉睡的巨人，自我设计而不要自我设限。

3.过去不等于未来，未来决定现在。正确的人生态度应当是总结过去，立足现在，放眼未来。

4.梦想是人生的推动器。

5.目标就是生命的价值与使命，明确的目标是引导我们走到底的力量。

6.目标具有开发力，订底了限制人的潜能发挥。

7.目标要公开，决心要公开，敢于公众承诺，接受监督，目标才能实现。

8.眼前只有一个目标，就是胜利。如果不把目标定在非胜不可，那努力就失去了意义。不管是工作、竞赛，还是信念，一切的一切都必须咬定“非胜不可”。

9.生命在于运动。有追求才会有幸福，有目标才会有兴趣，有兴趣才会有高效。

10.首先设计自己的良好形象，设计自己的角色定位，设计自己的人生理想和目标；其次规划好自己六年、三年的职业生涯；再次就落实到年度计划，分解到半年、三个月、月度工作和学习计划。

自我完善

1.一个人要有伟大的成就，就必须不断有小成就。能做好千万件小事，必能做大事。

2.管理人员要成为复合型人才，会想、会说、会做、会写、会教。

3.勇于自荐，勇于展示自我。

4.内心之门要自己打开，所有的改变都从自己开始。。

5.成功没有捷径。品德与能力是基础，依靠循序渐进的磨练和个人修养的积累。

6.成功的秘诀之一就是多多求教于人。一个人能获得外人助力的大小，往往决定他的成就大小。成功者最能利用各种方法使人主动向他提供意见，并加以甄别，善加利用。

7.拖延是对惰性的纵容，一旦形成习惯，就会消磨人的意志，动摇信心，瓦解毅力，变得犹豫不决，甚至会怀疑自己的目标。

自我修养

1.没有高素质，就没有领导力。

2.做人是做事的前提，做事是做人的延伸。

3.公正心是领导力。在现代管理中，不讲关系哲学，领导者没有“亲信”之说，没有亲友之分；如果说有，他也是把每个员工都当作亲人，把每位下属都视同“亲信”，帮理不帮亲，对事不对人。

4.德也是一种能力，一种控制情绪、控制惰性、控制欲望的能力。

5.世间没有坏人，只有目光短浅、没有理想的人。

6.监督是爱，放纵是害。

7.追求财富不是件坏事，关键是要凭借自己的劳动合理合法地获得。在金钱面前，要能管住自己。

8.基层员工要有责任心，中层员工要有上进心，高层员工要有事业心。

9.一件事没做完，无法安睡；一个问题没解决，茶饭不香。

10.人要经常梦见工作（相关），如果一个月不梦见工作，证明你潜意识不在工作，证明工作在你心中没占据很重要的位置。

自我批评

1.自我批评是一个人进步的阶梯，是一个人能否迈向成功的试金石，也是优秀人士、社会精英们的共同特点。

2.多数人总是习惯将指头指向别人，而很少朝着自己。如果我们总能把指头朝着自己，多一些自我批评，多一点自我管理，许多问题不攻自破，许多矛盾迎刃而解。

3.多一些当面指正，少一些背后议论。一个人如果不能接受当面指正，势必遭到别人背后议论。

4.看到别人的缺点，立刻反思自己有没有同样的缺点，用别人的缺点来照自己。

5.良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。能够当面指出我们缺点的人，往往是最关心我们，对我们帮助最大的人。提倡当面相互指正缺点，勇于接受批评，不要怕难为情。

6.敢与强者比，惯与勇者赛，用自己的缺点和别人的优点比。

7.世间没有失败，只有暂时停止成功。犯错误也是人生的一笔宝贵财富，关键是要善于从错误中吸取教训，愈挫愈勇，跌倒了立即爬起来。

自我激励

1.每天早上起来都要有一种积极向上的冲动，一想到工作就激动不已。

2.热情是一种感染力，在工作与人际交往中，你的热情会感染别人，别人也会报以相应的热情。

3.每天做一件实事，每月创新一件事。

4.安逸使人退化，危机带来进步。

5.决心不是下一次就够用的，要天天立下决心！坚强的自我是决心的结果而非原因。

6.下决心容易，守决心难。因为下决心只是说出一种希望而已，而守决心则需要时间与自己作斗争，与习惯作斗争。

7.信心是训练出来的。每天都要自我激励，自我肯定，每天说十遍“我是最棒的”。

8.一个人如果不喜欢自己，他也不会真正喜欢别人。

9.自信是成功的源泉。自信建立在智慧之上，有多少智慧就有多少自信。

自我反省

1.每天都要反省：今天我做了什么？做错了什么？成功就是每天进步一点点。

2.凡事归因于内，习惯于从自身找原因。

3.自我管理，从浅层次看，是对自己行为的约束；从深层次看，是一个心态问题，是思维方式的调整。如果抱着打工的心态，自我管理无从谈起，工作就是消极被动的；如果你把自己当作企业的合作者，利用岗位创业，工作往往就会变成自动自发的。

4.优秀的经理如同坐在火山口，而不称职的经理总是感觉太平无事。

5.“以其无私而能成其私”。一切以权谋私、贪赃枉法的行为，说到底都是短期行为，是鼠目寸光。今天的自律，今天对诱惑的拒绝，明天会带给你更美好的一切。

6.一个人可以犯错，但不可以犯同样的错。

7.要求别人做到的事，自己一定要做到；自己不想或不愿做的事，决不能强加给别人。

8.经常议论别人的缺点是自己最大的缺点。不能正视自己的缺点，特别容易看到别人的缺点，这就是大多数人热衷于议论别人的最大奥秘。

自我管理方法

1.每个人的一生中，可以有作为的时间只有一天，那就是今天。今天是我们唯一能把握的，唯一所拥有的。

2.仅有远大的目标是不够的，重要的是将所有的注意力集中在手头的工作上，不让其它琐事分散你的注意力。

3.如果你不爱动脑筋，请强迫自己每天思考点什么。用心、认真工作会促进你思考，解决问题也是思考，做完旧的事情才能有新的思考。

4.保持孩童的好奇心，保持旺盛的求知欲，每天多问几个为什么。

5.八小时内的不足要靠八小时外来弥补，人与人的差距往往就在于八小时外是否能够围绕工作广泛交流、交友、不断学习。

6.养成做事积极主动的习惯，善于找事做。

7.养成每天多做一点的习惯。恪守本份是不够的，还应该比自己份内工作多做一点，比上级期待的更多一点，这样可以给自我的提升创造更多的机会。

8.养成及时自动汇报的习惯，在工作的关键地方多向上级请示汇报。把上级的意见融入到工作中。

9.领导不在身边却一样卖力工作的人，最终会获得更高的回报。如果你对自己的期望比领导对你的期望更高，那么你永远不用担心会失去工作，也不用担心没有晋升的机会。

10.一个人若只是为薪金而工作，把工作当成谋生的一种手段，而缺乏长远的目光，最终只会被淘汰。

如何提高管理能力

（一）

1.能力=技能*态度。我们要充分发挥自身能力，首先必须端正工作的态度，态度决定一切。

2.一个人做雇员是缺乏忠诚敬业的态度，这种习气必将影响他的前程，无论他从事何种行业，即使自己做老板，这种态度决不会改变。

3.多效多得。多从市场赚得利润，多为企业创造效益，个人才能多拿高薪。

4.每人提拔你，是自己提拔自己。要敢于表达自己的想法，勇于说服上级，勇于推荐自己。

5.何为诚实？诚实不光是指说真话。做一件事，做到十分，便是诚；如果只做到两三分，便是不诚。明知道应这样做，却又以为不这样做也可以，这也是不诚。

6.身处企业须时时反思：我该对谁负责？公司围绕市场转，每个人都必须对市场负责，对顾客负责，对企业效益最大化负责。不要刻意揣摩领导意图，不唯领导脸色行事。

（二）

1.如何提高能力？一是学，二是习。学是读书，习是多做事。“承担才能成长，付出才能杰出”。只有多做事，多挑担子，能力才会提高。

2.有些人埋怨领导不栽培他，不给他机会，但领导分配任务给他时，他又退缩、推诿，怕挑担子。其实，成长就在做事的过程中，机会就在勇挑重担中。

3.我们已掌握的知识，不在是我们的优势。知识也会折旧，昨天的知识未必适合今天的发展，只有在工作中不断的学习，更新知识，才不会落伍，才不至于被淘汰。学习才是硬道理！

4.和成功人士交朋友，和有水平的年长人士交朋友，向成功人士学成功的方法。

5.你的能力、修养和收入是你10个最要好朋友的平均值。

6.从生活中自身积累感悟和经验，从旁人的经历中汲取经验，从历史、从古人的经历中领悟经验。

7.真正的能力是调集现有的知识，学以致用，把知识变成能力，把能力转化为效益，创造价值。

8.学习经验应树立为我所用的观念，重要的不是经验本身，而是为我们提供哪些借鉴。

9.没有经历，不可能有能力，经历先于能力。经历的积累在于用心，得过且过的人生没有经历可言。

10.所谓规律，就是万事万物之间的联系。人的能力就体现在能洞悉事物之间的联系，掌握规律，用于发明创造、改造世界。

11.群众的智慧是企业发展的源泉。提倡以理服人，而不是以权压人，凡是服从真理。有好的思路和方法的员工就是企业的英雄。

（三）

1.从某种角度来说，市场经济就是沟通经济，我们应乐于人际交往。人脉的关键是多交往，见面三分亲。

2.要有先付出的精神。付出总有回报，世事都有因果关系。

3.助人就是助己，不要计较一时得失。今天播下助人的种子，明天回结出甜美的果实，最终收益的还是你自己。

4.要培养自己外向型的性格，主动与人交往，走路要快，性子要急！

5.与比自己水平高的人交朋友。“近朱者赤，近墨者黑”，与高人相处是提升自己最快的途径。研究别人的优点，见贤思齐，很快那就会成为你的优点。

6.认识他人，理解他人，这是达到良好人际关系的基础。遇事多从对方的角度着想，善于聆听能帮助你更多的理解他人。

7.工作不可能十全十美，因此我们看待工作的视角应该是：对待自己要追求完美，对待现实、对待他人要有宽容心。

8.处好人际的秘诀是：微笑、赞美、包容、正直、诚信、双赢。

（四）

自我实现的过程实则是一个活到老、学到老的过程，是一个每天都自我激励、自我反思、不断总结、不断进步的过程。没有一夜脱胎换骨的奇迹，只有铢积寸累的渐变。

2.要争取高薪必须清楚你能创造多大价值。做每件是都力求超出上级的期望值，超过同级的劳动表现，超越自己原有的水平。

3.要用爱心来管理。爱心能传递力量，爱心能鼓舞士气，爱能改变一切。但这中爱决不是袒护，不是溺爱，批评就是爱！我们要的是让员工承受风雨、经历挑战，在艰难困苦中成长的强者之爱。

4.爱能让同事成为知己，让朋友成为骨肉。

5.乐观来自坚定的信念，乐观来自高尚的情操，乐观来自对生活的热爱。

6.所谓积极心态，不仅在看待事物上，更多的体现在看待自我与他人的态度和方式上（多看自己和别人的优点）

7.消极的人如同一匹十二缸的发动机，只有两缸输出，其他十缸都消耗在噪音和摩擦上。

8.困苦丰富了人的灵魂，磨难锻炼了人的品格，艰辛铸造了人的智慧。

9.永远乐观，用积极置换消极。只要面向太阳，黑暗永远在你的背后。

1.丁磊“发难”陈晓薇 魔兽世界引发“口水战”

网易CEO丁磊和九城总裁陈晓薇之间,暴发了一场源自魔兽之争的口水战,双方均暗指对方恶意竞争.陈晓薇更当场公开举报网易合资公司违规一事. 每经记者 徐洁云 发自上海 丁磊:恶意竞争无异于杀鸡取卵. 利用媒体误导消费者,打击竞争对手等行为虽然在短期能得到好处

2.Zappos网络鞋店如何一年卖八亿美元

在美国，一个华人小伙儿开设的网络鞋店声名鹊起，堪称“家喻户晓”，2007年的销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。

3.谷歌中国将成为良民，坐稳中国老二

中国政府上周末高调惩处世界著名搜索引擎公司谷歌在业内引起轰动。虽然谷歌涉黄不是第一次，但央视以《新闻联播》、《焦点访谈》等重点栏目密集报道此事，却是空前的。 不过，经过此役后，由于谷歌中国的良好态度与积极配合，将于中国政府结下深厚的战争友谊

4.百度暗网计划失败，李一男年底离职

看过《潜伏》的人，对余则成，记忆犹新，职场亦有潜规则潜伏的若干版本。而今，百度原计划通过阿拉丁神灯计划（以下简称暗网计划或百度潜伏计划），来探宝暗网，却还是不敌GG。 CTO李一男不抓全面技术，只负责暗网计划 据百度内部资料显示，百度曾投入超过1000名

1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯。彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新约。马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他 5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。